1.) Was ist agile Transformation? Was soll man sich darunter vorstellen?

Agil beutet regsam, wendig und steht für proaktive Vorgehensweise. Transformation ist Veränderung. Der Begriff der agilen Transformation kommt aus dem agilen Projektmanagement der Softwareentwicklung. Das dahinter stehende Primat der schnellen Umsetzung erster Ergebnisse ist aber immer auch eine wesentliche Forderung bei Optimierungsprozessen. Mittelständische Unternehmen, die nach externer Hilfe suchen, wollen etwas verändern, und wissen nur eventuell nicht genau, was und wie. Dann bekommen sie eine Beratung, schaffen es aber aufgrund von "Störfeuer" aus dem operativen Geschäft oft nicht, die Beratungsinhalte umzusetzen.
Das Fit for Markets-Konzept geht anders vor, es hat brauchbare Ansätze aus dem agilen Projektmanagement adaptiert und stellt ferner durch eine Verknüpfung von Beratung, Coaching und Management auf Zeit sicher, dass direkt etwas aktiv verändert, mithin agil transformiert wird.

2.) Was unterscheidet das "Fit for Markets" – Workoutprinzip von konventionellen Best Practice Beratungen?

"Fit for Markets" – Workouts sind angelegt auf kurzfristig umsetzbare, schrittweise Verbesserungen und damit eher vergleichbar mit einem KVP-Prozess, nur dass die Vorgehensweise nicht so kleinteilig und nicht so stark mitarbeitergetrieben ist. Agile Transformation ist ein von den Führungskräften getriebener, schrittweiser Umsetzungsprozess, der aber natürlich die Erfahrung und das Engagement der betroffenen Mitarbeiter nutzt. Dabei wird das Gesamtziel „Best Practice“ nicht ignoriert, sondern vielmehr als das Ergebnis mehrerer, mitunter iterativer Einzelschritte gesehen. Typische Best Practice Beratungsprojekte laufen so ab, dass nach einer Bestandsaufnahme in einer Auftaktveranstaltung das Projekt definiert und vorgestellt wird. Sodann wird in verschiedenen Workshops mit allen betroffenen Mitarbeitern unter Moderation des Beraters schrittweise eine für das Unternehmen und sein Umfeld passende, umfassende Lösung erarbeitet, die sich an Vorbildern der Branche orientiert bzw. deren Vorgehensweise an das Unternehmen adaptiert. Diese wird dann in einem Abschlussmeeting vorgestellt, zur Umsetzung freigegeben und dann erfolgt der "Roll-out", die Umsetzung - wenn alles nach Plan läuft. Mit zunehmender Umsetzung der neuen Lösung setzt sukzessive auch der Nutzen für das Unternehmen ein, der "Fitness-"Level in dem jeweiligen Projektumfeld steigt. Best Practice Standard.

3.) Was ist denn an der konventionellen Best Practice Beratung falsch? Es klingt doch gut und richtig?

Falsch ist daran nichts, und es gibt natürlich auch Themengebiete, wo ich selber so arbeite, weil es für das spezielle Thema die einzig richtige Methodik ist und ein modulares Konzept dort nicht funktionieren würde. In vielen Fällen zeigt aber die Erfahrung, dass ein sehr großer Teil der Optimierungslösungen gar nicht bis in die Umsetzung kommt, insbesondere nicht im mittelständischen Umfeld. Vorhaben "verhungern" auf halber Strecke, oft wegen fehlender Personalkapazitäten, wegen plötzlicher Auftragseingänge mit hohem Kapazitätsbedarf oder, im schlechteren Fall, wegen Auftragsmangel und dem Zwang zur Kurzarbeit. Da man in den Workshops möglichst mit allen Betroffenen gemeinsam eine Lösung erarbeiten möchte, sind diese personalintensiv und schon die Terminplanung gestaltet sich schwierig. Dann wird der Kapazitätsbedarf bei der Umsetzung unterschätzt, ganz zu schweigen von dem Unterstützungsbedarf durch die Führungskräfte. In vielen mittelständischen Unternehmen, in denen ich tätig war, habe ich angefangene oder sogar komplett erarbeitete Prozessbeschreibungen vorgefunden, die aber nicht den Weg in die Umsetzung gefunden hatten. Die Beraterkollegen hatten dort durchaus gute Arbeit geleistet, aber wegen zu hohem oder zu niedrigem Auftragseingang, oder dem plötzlichen Weggang von Schlüsselpersonen und Projekttreibern wurden selbst kleine Schritte in die richtige Richtung nicht gemacht. In größeren Unternehmen ist der Personalpool größer, da gibt es mehr Chancen der Lastenverteilung, deshalb funktioniert dort der konventionelle Ansatz in der Regel gut.

4.) Warum sind "Fit for Markets" – Workouts besonders auf den Mittelstand zugeschnitten?

Mittelständische Unternehmen haben in der Regel eine sehr knapp bemessene Personalkapazität, die ohnehin schon an der Belastungsgrenze arbeitet. Dies führt dazu, dass selbst an sich überschaubare, operative Geschäftsvorfälle sehr stark auf den Optimierungsprozess durchschlagen. Hinzu kommt, dass mitunter dort ein Organisationsgrad in Form sehr flexibler Abläufe vorherrscht, der relativ weit von den Anforderungen der „Best Practice“-Lösung entfernt ist. Die Umsetzung der an sich guten und richtigen Best Practice Ansätze scheitert dann ganz einfach an der fehlende Personal- und Führungskräftekapazität, der ganze Optimierungsprozess ist zäh, kommt immer wieder ins Stocken und irgendwann zum Stillstand. Im Mittelstand benötigt man Lösungsansätze, die den dortigen Besonderheiten gerecht werden. Da ist eine schrittweise, iterative Vorgehensweise schneller und leichter umzusetzen, und auf die Umsetzung kommt es ja am Ende an.

5.) "Fit for Markets" assoziiert sowohl in der Namensgebung als auch in der Darstellung sehr viele Bilder aus der Sportwelt. Warum?

Weil der Prozess des „Fitmachens“ in sehr vielen Punkten vergleichbar ist. Fit zu werden ist ein Prozess in Schritten. Werden die Schritte zu groß, überfordern sie den Organismus und der Nutzen wird zum Schaden. Das gilt für den Sport, und das gilt gleichermaßen für die Geschäftswelt. Nehmen Sie folgendes Beispiel, das ich auf der Businessseite selber in verschiedenen Varianten in unterschiedlichen Unternehmen erfahren konnte, und ich bin sicher, auf der Sportseite haben Sie auch schon einmal ähnliches erlebt. Es beginnt mit der Erkenntnis.

Sport

Business

Sie merken, dass Sie nicht mehr so beweglich sind und dass Sie zugenommen haben. Ihr einstmals sportliches Erscheinungsbild ist verschwunden, Sie ernähren sich schlecht, rauchen, konsumieren zu häufig Alkohol und bewegen sich zu wenig. Sie erkennen, dass Sie Ihren Lebensstil ändern müssen. Spätestens zum Jahresende kommen dann die guten Vorsätze, es auch tatsächlich mal umzusetzen.

Auf der Businessseite merken Sie, dass Ihre Ertragssituation seit Jahren rückläufig ist, Ihre Qualität ist nicht mehr so makellos wie früher, Reklamationskosten sind hoch, der Kundenkreis wird kleiner. Ihr Unternehmen hat seine Spitzenposition an Wettbewerber abgegeben, Sie müssen feststellen, dass Sie Jahr für Jahr weiter zurückfallen. Sie erkennen, dass Sie etwas ändern müssen.

Sie fangen an, sich mit der Planung der Veränderung zu beschäftigen.

Sport

Business

Auf der Sportseite wollen Sie Ihre Vorsätze umsetzen. Sie kaufen hochwertige Laufschuhe, einen teuren, atmungsaktiven Sportdress, und melden sich in einem guten Fitnessstudio an mit dem Ziel, mindestens drei Mal pro Woche je eine Stunde unter Anleitung zu trainieren. Laut individuell für Sie ausgearbeiteten Trainingsplan soll in sechs Monaten der Bauchspeck wieder dem alten Waschbrettbauch gewichen sein, und statt fünf mühsamen Liegestützen wollen Sie ganz locker fünfzig schaffen.

Auf der Businessseite engagieren Sie einen Berater, der Ihr Unternehmen analysiert und in mehreren Workshops mit Ihnen und einer Schar von Mitarbeitern ein ansehnliches Verbesserungspotential definiert, das nun zügig umgesetzt werden soll.

Alles ist prima, die Motivation stimmt, nun geht es an die Umsetzung.

Sport

Business

Im sportlichen Bereich läuft es prima an, im ersten Monat verpassen Sie trotz diverser Muskelkater keinen Termin. Auf der Waage glauben Sie einen ersten Trend nach unten erkennen zu können. Die Polster am Bauch sind jedoch noch hartnäckig.
Dann müssen Sie auf eine Geschäftsreise, mehrere Fitnesstermine fallen aus. Sie kommen zurück, gehen wieder zum Training, aber irgendwie haben Sie sich erkältet, Sie brechen das Training wieder ab. Die Woche darauf haben Sie an Ihrem Trainingstag ein wichtiges Geschäftsessen, am nächsten Termin feiert Ihr Freund Martin seinen Geburtstag, und der folgende Termin fällt ganz unglücklich mit einem wichtigen Pokalspiel Ihres Lieblingsvereins zusammen, das wollen Sie nicht verpassen. Usw, usw....
Kurzum, die Waagenanzeige bewegt sich langsam wieder in die andere Richtung, und die guten Vorsätze schmelzen wegen „höherer Gewalt“ dahin. Und ganz schnell ist wieder alles wie vor Ihrer Fitnessentscheidung.

Auf der Businessseite klappt die Zusammenarbeit mit dem Berater gut, obwohl das zu stemmende Arbeitspensum zur Optimierung der Geschäftsprozesse enorm ist. Aber alle sind hoch motiviert.
Dann kommt der Großauftrag aus Indonesien, mit dem man eigentlich gar nicht mehr gerechnet hatte. Der hat natürlich Priorität, man hat sich auf eine herausfordernde Terminschiene festgelegen lassen. Wesentliche Kernmitglieder des Teams sind zu „200%“ in den Auftrag eingebunden. Leider kommen die anderen ohne deren Zuarbeit nicht wirklich weiter. Man trifft sich zwar noch ein paar Mal, aber da es keine Weiterentwicklung gibt, pausiert das Projekt zunächst.
Und als der Großauftrag dann abgewickelt ist, verläßt ein wichtiger Treiber des Projektes das Unternehmen. Sonst fühlt sich keiner berufen, das Projekt wieder aufzugreifen, aus vielerlei Gründen und Vorwänden.
Die Beraterunterlagen werden auf dem Server abgelegt - vielleicht kann man sie noch einmal brauchen - und alle arbeiten weiter im gewohnten Trott.

Resultat: In beiden Fällen haben Sie viel Geld ausgegeben, sind aber Ihren Zielen nicht nähergekommen. Und weil der erste Schritt zu groß und ambitioniert war, haben Sie selbst den nicht zu Ende gemacht.

6.) Was ist denn bei dem "Fit for Markets" – Konzept anders als bei dem vorstehenden Beispiel?

Das "Fit for Markets" – Konzept würde in jedem Fall die Umsetzungsphase viel modularer gestalten, kleine Einheiten, sogenannte Tasks bilden, die man auch für sich abschließen kann. Diese wiederum unterteilen wir in kleine Arbeitsschritte, die wir – in Anlehnung an das agile Projektmanagement – als Sprints bezeichnen, und die in Workouts abarbeiten.
In unserem Beispiel auf der Sportseite würden wir Workouts mit verschiedenen Sprints hintereinander setzen. Zunächst einen Workout "Gewohnheiten", bestehend z.B. aus einem Aufzugsverbot, dh. bis zu vier Stockwerken wird auf eine Aufzugsbenutzung verzichtet und die Treppe benutzt, und zwar immer. Ist das in Fleisch und Blut übergegangen, wählen wir einen Workout "Körpergefühl", bestehend aus fünf Streck- und Dehnübungen á 2 Minuten aus, die wir jeden Morgen im Badezimmer ausführen. So steigern wir mit täglich zehn Minuten unser Körperbewusstsein. Dann definieren wir einen Workout "sportliche Basisübungen", bestehend aus den Sprints Lauftraining, Gymnastik, Krafttraining, Ausdauer. Usw, usw... Ein neuer Workout wird erst gestartet, wenn der alte dauerhaft umgesetzt wurde.
Auf der Businessseite würden wir das Optimierungsprojekt zusammen mit den betroffenen Führungskräften und / oder der Geschäftsführung in verschiedene Tasks unterteilen. Aus diesen werden dann Workouts mit einzelnen Sprints definiert. Dann würden diese Workouts jeweils kurzfristig umgesetzt werden, und zwar so, dass nicht zu viele auf ein Mal gestartet werden und stets eine vollständige und nachhaltige Implementierung sichergestellt ist. Und sollte auch dort einmal ein Großauftrag dazwischenkommen, so sind die Ergebnisse der abgeschlossenen Workouts nicht verloren, und auch die Motivation der Mitarbeiter nicht, denn immerhin hat man ein paar Ergebnisse vorzuweisen und ist einen Schritt weitergekommen.

7.) Workout und Sprint klingt sehr aktiv, fast schon martialisch. Gilt das auch für den Berater?

In den Workouts übernehme ich als Berater verschiedene Rollen. Mal bin ich der Coach und klassische Berater, mal der Moderator, der ein Team zur Lösungsfindung anhält, und mal der Spielmacher, der aktiv mit einsteigt, mitarbeitet und gestaltet. Die Rolle und der Zeitpunkt der Übernahme hängt sehr stark von der jeweils in Arbeit befindlichen Aufgabenstellung des jeweiligen Sprints ab.

8.) Ist das Arbeitsprinzip der agilen Transformation, das hier als "Fit for Markets" – Konzept vorgestellt wird, völlig neu?

Vom Grundprinzip her nicht, denn hier werden einige Ideen aus dem agilen Projektmanagement, dem sogenannten SCRUM, übernommen. Nun kommt SCRUM aus der Softwareentwicklung, also dem nahezu reinrassigen Dienstleistungssektor. Nicht alle Ansätze können daher in den Maschinenbau übernommen werden, etwa weil Sie dort auch den mitunter sehr langwierigen Beschaffungsprozess berücksichtigen müssen. Sehr gut paßt aber m.E. der Ansatz der kurzfristigen Ergebnisorientierung verbunden mit dem Pragmatismus, dass dieses Ergebnis nicht unbedingt auf Anhieb die 100%ige Lösung sein muss, sondern lediglich ein wichtiger Schritt in deren Richtung. Gerade in der heutigen Zeit, die sich durch die globale Vernetzung und die schnelle Entwicklung der Kommunikationstechniken durch einen permanenten Wandel auszeichnet, ändern sich auch Best Practice Lösungen für eine Problemstellung fortlaufend. Da sind kleine, modulare Workouts, die sich flexibel anpassen und kurzfristig umsetzen lassen, viel zielführender.
Auch der Begriff des Workouts ist für den Beratungsbereich nicht neu. Ursprünglich wurde die Bezeichnung für intensive Lösungserarbeitungen in Form von zwei- oder dreitägigen Klausurtagungen eines Führungskreises verwendet. Das kann auch durchaus ein gutes Format für in sich geschlossene Kreativitätsthemen, etwa für eine Strategieentwicklung sein. Bei den "Fit for Markets" - Workouts geht es aber um ergebnisorientierte Arbeitspakete, die parallel zum operativen Geschäft über einen Zeitraum von zwei bis drei Wochen durchgezogen werden.

9.) Warum steht das Thema Kommunikation so sehr im Vordergrund?

Wenn man in einem Umfeld etwas verändern möchte, muß man die betroffenen Menschen mitnehmen. Da ist Kommunkation sehr wichtig, um die Motivation aufrecht zu halten. Die Mitarbeiter müssen verstehen, worum es geht, damit sie die Lösung mitgestalten können, und auch verstehen, wohin die einzelnen, modularen Schritte letztlich führen sollen. Gerade weil bei dem "Fit for Markets" - Konzept große, über Stunden laufende Workshops die absolute Ausnahme sind und mehr in kleinen Teams gearbeitet wird, ist Kommunikation auch außerhalb der Teams enorm wichtig. Es geht ja nicht darum, mit den Workout-Teilnehmern einen elitären Zirkel zu erschaffen, sondern ein Arbeitsteam, das eine spezifische Aufgabenstellung schnell und effizient abarbeitet. Die Ergebnisse müssen aber natürlich kommuniziert werden, und das ist eine Aufgabe der Teammitglieder, aber auch ganz wesentlich mein Thema.
Ferner ist es so, dass diese kleinen, direkt umgesetzten "Fitness"-Schritte einen hohen Motivationseffekt mit sich bringen, denn die Mitarbeiter sehen, dass tatsächlich "etwas" passiert. Das führt sehr schnell auch zu einer Steigerung des Engagements, auch selber mit Ideen initiativ zu werden. Diesen Geist sollte man unbedingt nutzen, und daher ist die Kommunkation sehr wichtig.

10.) Diese aus dem SCRUM übernommene Darstellung der Timeline mit Burndown-Charts wird so hervorgehoben. Warum?

Das hat mehr psychologische Gründe. Ein Burndown-Chart ist in der Darstellung zielorientierter als übliche Visualisierungen wie Gantt-Charts, und zwar im positiven Sinne. Man erkennt, dass die noch vor einem liegenden Arbeitsschritte Zug um Zug weniger werden, man klettert buchstäblich von seinem Arbeitsberg bergab ins Tal. Man sieht besser, was man schon hinter sich gelassen und abgearbeitet hat, und fokussiert sich auf den schrumpfenden Rest. Das sorgt für Erleichterung, wenn man im Plan ist, denn man nähert sich dem Abschluss. Und es sorgt für Druck, wenn man nicht im Plan ist, denn der Liefertermin rückt näher und man das verbliebene Zeitbudget zerinnt zwischen den Fingern. Die übliche Gantt-Darstellung ist da nicht so klar, die Blöcke hängen verschoben untereinander, das triggert nicht die Assoziation vom nahenden Ende.

11.) Warum bevorzugt das "Fit for Markets" - Konzept Stehkonvente als Meetingformat anstelle von Workshops?

Auch das hat mehr psychologische Gründe. Ich habe zu viele Meetings und Workshops kennenlernen müssen, zu denen die Eingeladenen nicht, nicht pünktlich oder nicht vorbereitet erschienen. Dann saßen alle gemütlich im Kreis bei Kaffee und Keksen, und herausgekommen ist substantiell nahezu nichts. Ein Veränderungsprozess ist etwas dynamisches, und diese Dynamik muss in der Kommunikation - siehe Sprint, Workout - als auch bei Teamtreffen zum Ausdruck kommen. Man kommt zusammen, stimmt sich ab, legt Vorgehensweisen fest, und geht zurück an seinen Platz und arbeitet weiter. Das kann man auch sehr gut in kurzen Stehkonventen erledigen, ohne sich häuslich niederzulassen und den ganzen Vor- oder Nachmittag abzuschreiben. Auch geht es um eine gewisse Symbolik: Wir "stehen" zusammen, wir "stehen" zu unserem Projekt und wir lassen niemanden "sitzen", wir wollen auch nichts aus-"sitzen".
Es gibt aber auch Themen, bei denen man gerade die Dynamik herausnehmen muss, um einer gewissen Kreativität Raum zu geben. Dann sind natürlich moderierte Workshops nach konventionellem Zuschnitt das Mittel der Wahl.